A válságok korában, aki nem cselekszik azonnal, az a végső napjait éli.

Ez itt az on the other hand, a portfolio vélemény rovata. A cikkek a szerzők véleményét tükrözik, amelyek nem feltétlenül esnek egybe a Portfolio szerkesztőségének álláspontjával. Ha hozzászólna a témához, küldje el cikkét a [email protected] címre. A megjelent cikkek itt olvashatók.

Kifogásokat keresni mindig könnyebb, mint megoldásokat találni. Az elmúlt öt év eseményei azonban nemcsak a nehézségek, hanem a tanulságok idejévé is váltak, még azok számára is, akik a tervezés és a jövőbelátás mesterei. A legutóbbi kiszámítható üzleti év, 2019, már csak visszatekintés tárgya a versenyszféra legjobbjai számára. A koronavírus-járvány, az orosz-ukrán konfliktus, és az azt követő energiaválság mind új, váratlan kihívások elé állította a reálgazdasági szereplőket. Az energiaárak azóta legalább részben stabilizálódtak, a korábban tapasztalt nyolc-tízszeres emelkedés helyett most már "csak" háromszoros számlákról beszélhetünk. Ez a mérték így is jelentős tehertételt jelent az energiaigényes szektorok, mint például a vegyipar és a gyógyszergyártás számára.

Ha Németország egy tüsszentéssel jelez, Magyarország máris megfázik - ez a régi mondás nemcsak vicces, hanem a valóságra is rávilágít. Mégsem éppen vidám dallamként csendül a fülünkben.

A két ország közötti kereskedelmi viszony rendkívül szoros és komplex, így a német gazdaságtól, különösen az autóipartól való függőség hirtelen nem szüntethető meg. A helyzetet tovább súlyosbítja, hogy a német feldolgozóipar 2023-2024-es lejtmenete aggasztó jeleket mutat, és egyelőre nem látszik a megoldás. Ezt a problémát a hazai kis- és középvállalkozások is jól érzik, hiszen a német autóipari megrendelések drasztikus csökkenése már régóta hatással van működésükre. További nehézséget jelent az uniós források hiánya is, ami a beruházások iránti kedvet is jelentősen csökkentette.

A legtöbb helyen fejtörést okozott az is, hogy a minimálbér és a garantált bérminimum dinamikus emelkedésével csökkent a különbség a kék és a fehér galléros munkavállalók között, ami bérfeszültséget eredményezett. Így olyan környezetben kell tudni kigazdálkodni a magasabban képzett szakemberek béremelését is, amelyet alapvetően a rendelésállományok visszaesése jellemez. Ezzel összefüggésben nem újkeletű az sem, amikor a bérek és az árak egymást erősítve emelkednek, ezzel pedig inflációs nyomást generálnak, így az ár-bér spirál következményeit még azután is nyögjük, hogy a 2022-es 14,5 és a 2023-as 17,6 százalékos infláció után tavaly 3,7 százalékra szelídült a fogyasztói árindex.

Bár nehezített a pálya, a vég nélküli panaszkodás helyett érdemes inkább megvizsgálni azt, hogy a mögöttünk hagyott, kudarcra ítélt évekből hogyan lehetett mégis sikeresen, megerősödve kijönni. A termelő-gyártó ipari kkv-k esetében, ebben a válságokkal teli időszakban mindenekelőtt újra beigazolódott, hogy

Beszállítóként alapvetően elkerülendő hiba, hogy kizárólag egyetlen vevőre, vagy akár egyetlen iparágra építsük a stratégiánkat.

Az idősebb cégvezetők ezt már a 2008-2009-es gazdasági világválságban megtapasztalták, így remélhetőleg nem léptek másodszor is ugyanabba a folyóba. Drága lecke volt, de azok, akik akkor a lét és a nem lét határán billegve végül talpon maradtak, nem felejtik: nemcsak a vevői-, hanem a célpiaci portfóliót is diverzifikálni kell, egyetlen partner irányában sem szabad 20 százaléknál nagyobb mértékben elköteleződni, mint ahogy az iparági kitettség sem haladhatja meg a 30 százalékot.

Miközben a csapból is az folyik, hogy növelni kell a hatékonyságot, javítani a versenyképességet, a legtöbben csak beszélnek róla, de nem igazán tesznek érte. Ipari területen az első és legfontosabb lépés a hatékonyságnövelés felé az automatizálás, ami a robotizációval kezdődik a nagy ismétlésszámú, monoton, repetitív, addig jellemzően manuálisan végzett feladatok kiváltásával. A fröccsöntés terén már széles körben ismert és alkalmazott megoldás, hogy az alkatrészt robot vegye ki és helyezze át a futószalagra. A forgácsolás és a szerszámgyártás területén ugyanakkor mintha lassabban menne át az üzenet, hogy az emberi erőforrás a legdrágább, holott rengeteg időt, energiát és pénzt spórol, aki a munkadarab- és elektródaváltást vagy éppen a szerszámcserét sem kétkezi munkával oldja meg, hanem automatizált berendezésekkel. Önmagában azonban ez sem elég, meg kell teremteni a mérnöki hátteret, az irodában történő programozást - hiszen amit nyerünk a réven, azt elvesztjük a vámon, ha a gép mellett álló szakember a munkaidejében programoz.

Sokan tévesen hiszik, hogy a kapacitás növelésének egyedüli módja a gépek vásárlása. Valójában azonban indokolatlan újabb beruházásokba kezdeni olyan helyzetekben, ahol a meglévő eszközök kihasználtsága messze nem elégséges.

Értelmetlen luxus, ha egy gép csak napi 6-8 órát dolgozik.

Nem szükséges, hogy minden megmunkáló berendezés folyamatosan, 24 órában üzemeljen, de a napi 20-22 órás kihasználás mindenképpen elérhető cél lehet, különösen, mivel a gépek egyre nagyobb pontossággal és precizitással működnek. Azonban a hatékonyság növelése nem csupán a gépek teljesítményén múlik; a digitális folyamatmenedzsment is elengedhetetlen eleme ennek a képletnek. Először azonban fontos, hogy alaposan átvizsgáljuk és rendbe tegyük a folyamatainkat, hiszen ha egy hibás rendszert digitalizálunk, azzal nem fogunk előrébb jutni.

Ha a beszállítói ipar szereplőit vizsgáljuk, egy érdekes ellentmondásra bukkanhatunk. Két-három évvel ezelőtt tapasztaltuk, hogy míg egy magyar vállalatnál az egy munkavállalóra jutó árbevétel 50-70 ezer euró környékén mozog, addig német kollégáik esetében ez a szám elérheti a 120-140 ezer eurót is. Ekkor határoztuk el, hogy ambiciózus célokat tűzünk ki magunk elé, és úgy véltük, a siker kulcsa abban rejlik, hogy a hazai kkv-k minél több képviselője elérje a 100 ezer eurós mérföldkövet egy belátható időn belül. Az árbevétel növelésének két fő módja van: a kibocsátás fokozása vagy az árak emelése. Az árak kérdése különösen érdekes, hiszen míg egy élelmiszer-kiskereskedelmi lánc akár egyik napról a másikra megvalósíthat egy 10-15%-os áremelést a címkék egyszerű kicserélésével, addig az ipari szektorban már a 2-3%-os áremelés is komoly kihívást jelent. Ráadásul ez csak a megemelkedett termelési költségek egy részét fedi le.

Így a minimális áremelés mellett elsősorban arra támaszkodhatunk, hogy minél több terméket állítsunk elő, és azokat minél szélesebb körben értékesítsük, de a kulcs a hatékonyságnövelés.

A humánpolitika racionalizálása elengedhetetlen a egy főre eső árbevétel növeléséhez, de ez nem feltétlenül kell, hogy a létszámcsökkentéssel járjon. Érdemes átgondolni, hogy a nyugdíjba vonuló kollégák helyére nem mindig szükséges új munkatársakat keresni. Alternatív megoldásként az erőforrások optimalizálása, akár automatizációval, jelentős előnyöket hozhat. Emellett sok helyen érdemes volna a gazdátlanná váló feladatokat megosztani, hiszen Magyarországon a munkaidő kihasználtsága még messze elmarad a nyugat-európai, és különösen az észak-amerikai és ázsiai szinttől. Az inflációs nyomás fényében pedig ne legyenek illúzióink: ha elérjük a 100 ezer euró/fős árbevételt, máris érdemes célba venni a 120 ezer eurós következő szintet.

Az árbevétel mellett talán még fontosabb mutató a vállalatok pénzügyi teljesítményének mérésében az EBITDA, vagyis a kamatok, adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredmény. Az autóiparban általában a 7-8%-os EBITDA-arány már elfogadhatónak számít, különösen a méretgazdaságosság tükrében, de a kisebb ipari beszállítók esetében, akik alacsonyabb fix költségekkel dolgoznak, a 10-20%-os EBITDA is teljesen reális célkitűzés lehet. Ez nem csupán egy ambiciózus cél, hanem elengedhetetlen a fenntartható növekedéshez, hiszen ha elegendő tőke marad a vállalatnál, akkor pályázati források nélkül is képes finanszírozni a szükséges beruházásokat és fejlesztéseket. A technológiai versenyképesség megőrzése érdekében elengedhetetlen, hogy a cégek képesek legyenek beszerezni a legújabb high-tech gépeket, különben lemaradnak a versenytársaik mögött. Miután meghatároztuk az egy főre eső árbevételt és az EBITDA-célt, érdemes ezt integrálni a munkatársak motivációs rendszerébe is.

A magyar cégek jelentős részénél elvárás a dolgozók részéről a nyári szabadságolások előtti jutalom, illetve a karácsonyt megelőző, év végi bónusz, közkedvelt nevén a pulykapénz osztogatása. Ezzel szemben működőképes forgatókönyv lehet ezeket az összegeket beépíteni a béremelési keretbe, a mozgóbért pedig a cég teljesítményéhez kötni. A cégvezetőnek, illetve a menedzsmentnek azonban fontos a valós képet látva józanul gondolkodnia, mert ha az EBITDA-cél nem reális, akkor a látványos alul- és felülteljesítés is kontraproduktívvá teheti az eszközt. A célszám feletti részből a kollégák is részesülhetnek 2-4-6, vagy akár 8-10 százalékos részben, így az "egy hajóban evezünk" nem marad üres lózung, hanem százalékpontról százalékpontra a saját pénztárcáján is érezheti a közös sikert a dolgozó, így a motivációs rendszer hosszabb távon a munkaerő-megtartásnak eszköze lehet.

Fontos figyelembe venni, hogy azok, akik nem a könnyű megoldásokra vártak, hanem a nehéz időkben is kitartottak és fejlődtek, óriási előnyre tesznek szert, amikor 2025-2026-ban megérkezik az új gazdasági fellendülés.